O marketing áxil é evolución, non revolución e por que debes adoptalo

libro de mercadotecnia áxil

Desde a construción de edificios ata a creación de software.

Na década de 1950 o Modelo de desenvolvemento da fervenza introduciuse no deseño e desenvolvemento de software. O sistema é unha reliquia da industria manufacturera onde, por necesidade, había que elaborar a resposta correcta antes de comezar o traballo. E, nese mundo, ten sentido a resposta correcta. ¿Podería imaxinar un escenario no que decidiu construír un rañaceos de forma diferente a metade da construción?

Dito isto, o subproduto do uso deste proceso no desenvolvemento de software é que o deseño do software (característica + ux) tivo que ser dereito adiantado. Un ciclo de desenvolvemento típico comezou coa mercadotecnia investigando sobre un mercado e un problema e proporcionando as súas ideas en forma de documento de requirimentos de mercado e / ou documento de requirimentos de produto. A continuación, o equipo de desenvolvemento reducíase e construíu o que o equipo de mercadotecnia dixo que o mercado quería e cando remataron entregaron o produto acabado ao equipo de mercadotecnia, que axudou a facelo chegar ao cliente. Este modelo funcionou. E funcionou moi ben para empresas como Microsoft.

Ligazóns rápidas:

Algo falta neste proceso. O cliente.

A finais dos 90 a internet estaba crecendo rapidamente ata converterse nun fervedoiro comercial empilhado de novas compañías de internet fangled e, potencialmente máis importante, comezaba a proporcionar un medio viable para despregar software. O desarrollador xa non tiña que entregar o seu produto final ao equipo de mercadotecnia nun mestre de ouro e agora podían despregar o código final directamente a Internet e directamente ao seu cliente.

Coa implantación do seu software directamente ao cliente, os desenvolvedores e deseñadores tiveron acceso instantáneo a datos cuantitativos sobre o funcionamento do seu produto. Non comentarios cualitativos de Marketing, senón datos reais de interacción cos clientes. Que funcións se empregaron e cales non! Todas boas novas non? Non

O modelo de desenvolvemento da fervenza e os seus procesos de negocio para os que o último medio século demostrou un bo camiño deixaron de funcionar. Non permitiu comentarios en tempo real. Non había ningún concepto de iteracións rápidas.

Os anarquistas da organización

En 2001 un grupo de desenvolvedores e pensadores organizativos reuníronse nun Resort nas montañas de Utah para discutir como o novo proceso podería permitir mellores conexións cos clientes e producir equipos máis fortes e un mellor software. Nesa reunión o Desenvolvemento áxil o movemento naceu e agora considérase o sistema preeminente para a creación de software. Pénsao ben na última vez que coñeceu a un equipo de enxeñeiros que falaba do seu atraso e dos seus sprints actuais ... é profundo a rapidez e plena adopción deste sistema.

Mentres os nosos irmáns de enxeñaría estaban lidando cun dos procesos de cambio máis perturbadores no século pasado, a mercadotecnia quedou relativamente intacta. O noso beneficio da nova axilidade en enxeñaría foi a nosa capacidade para dicir iso Os nosos produtos envíanse continuamente. Aparte diso, perseguimos a cegas os procesos e sistemas comerciais que estivemos empregando nos últimos 100 anos. Un conxunto de procesos que parecían terriblemente similares ao modelo de desenvolvemento da fervenza.

organizativos-anarquistasO marketing xurdiu co dereito responde en forma de campaña, un slogan, un logotipo e logo marchou ata que rematamos antes de saír do noso traballo para decorar o noso traballo na súa canle de presidencia. E por que cambiariamos? Este proceso probado e verdadeiro funcionou durante décadas. Pero xa non funciona e temos que agradecer a Dorsey e Zuckerberg.

A popularización das redes sociais facilitou incriblemente aos nosos clientes e clientes potenciales a resposta ás nosas campañas, lemas e logotipos en masa. Iso é bo non? Non obstante, debería ser que, no mercadotecnia, esteamos entorpecidos na nosa capacidade de resposta debido á falta de procesos comerciais. Non somos áxiles.

En 2011, en San Francisco, un grupo de comerciantes reuniuse para discutir os cambios sociais e técnicos que están a requirir os equipos de marketing para traballar de forma diferente. Un recoñecemento a que os paralelismos entre enxeñaría e mercadotecnia eran relevantes e que o Manifesto do desenvolvemento áxil debería ser un modelo para o mercadotecnia.

Nesta reunión dobrada Sprint Zero estes comerciantes elaboraron o Manifesto de mercadotecnia áxil e nos últimos 3 anos vimos como o concepto de Marketing áxil comezaba a afianzarse.

Que é áxil?

Áxil é un xeito sistemático de satisfacer as necesidades prácticas e cotiás dunha empresa, aínda que conserva un tempo "pouco práctico" para explorar novas oportunidades e experimentar. O péndulo oscila constantemente entre a innovación (chegar a novas ideas e probar novas solucións) e a mercadotecnia (descubrir que traballo necesitan os clientes para facer por eles) e ser áxil permítelle resolver a priorización de ambas.

O enfoque anti-Mad Men.

Sexamos sinceros. Tanto se se trata de restricións reais como culturais, a maioría das empresas consideran que non teñen tempo nin diñeiro para experimentar, e probablemente nunca o teñan. Pero sen experimentación, as empresas de statu quo eventualmente perden a empresas perturbadoras. Non experimentar baseado en novas oportunidades de negocio é como dicir que estás demasiado ocupado gañándote a vida para aprender, crecer e cambiar na túa vida persoal.

Este dilema común fai a pregunta:

Como pode a súa empresa aproveitar os retos estratéxicos de lume rápido de hoxe mentres segue cumprindo números financeiros a curto e longo prazo?

Creo que a resposta é empregar prácticas áxiles, que implican moitos pasos pequenos, medidos e exploratorios, non unha estratexia grande, cara e cincelada. Noutras palabras, o enfoque anti-Mad Men é áxil.

Agile ofrece a oportunidade de explorar ideas descoñecidas dentro dun proceso estable que proporciona innovación con niveis fiables de eficiencia. É un xeito de probar cousas novas e seguir facendo os teus números. Un dos principais obstáculos para a innovación é que a estrutura tradicional da xerarquía da empresa exclúe a moitos dos empregados máis innovadores por definicións de roles de traballo, por política e por unha dominante aversión ao risco.

Establecer un compoñente áxil nun negocio xerárquico

Kotter enumera o oito elementos necesarios necesario para que os negocios tradicionais comecen a desenvolver unha cultura exploratoria desde dentro. Estes son os mesmos elementos necesarios para desenvolver prácticas áxiles, creo.
compoñente áxil-xerárquico

  1. A urxencia é fundamental - A oportunidade ou ameaza de negocio debe ser o suficientemente urxente como para levar a cabo unha acción. Lembra o elefante. El corre con emoción. Atopa unha ameaza na que poida entrar.
  2. Establecer unha coalición orientadora - Para os que queiran formar parte da nova rede áxil, deben proceder de varios departamentos e ter amplos niveis de responsabilidade e autoridade dentro da xerarquía. E, quizais o máis importante, os membros da coalición deberían ser voluntarios á rede áxil. Este é un desexo de agrupar a xente, non ter que agruparse.
  3. Ter unha visión a través do desenvolvemento de iniciativas, preguntas para atopar respostas, probas para probar. - Calquera que sexa a oportunidade de negocio, desenvolva unha idea do que esperas que poidas aparecer nas túas exploracións. Aínda que se equivoquen, deberían servir para motivar o desexo natural de sabelo. A visión debe suscitar intereses e curiosidade.
  4. Comunique a visión do buy-in do resto do grupo áxil e da empresa no seu conxunto. - Indique con claridade as súas hipóteses. Non teñen por que ver, pero teñen que ser interesantes. Dálle a todos unha idea de por que escolleu algunha iniciativa para explorar e escoller un bo escritor que poida expresalo nunha linguaxe sinxela e sinxela.
  5. Potencia a acción de ampla base. - O poder da xerarquía é tamén a súa maior debilidade. Toda a toma de decisións queda relegada á cima. Na rede áxil, as ideas e os coñecementos poden vir de calquera. Aínda que hai unha coalición orientadora, o obxectivo é eliminar barreiras e non manter unha cadea de mando. Ese impulso é a xerarquía que intenta recuperar o control.
  6. Celebra pequenas vitorias visibles a curto prazo. - A túa rede áxil non durará moito a menos que mostres o valor con bastante rapidez. Os escépticos da xerarquía non tardarán en esmagar os vosos esforzos, así que non vaiades de inmediato. Fai algo pequeno. Escolle unha iniciativa alcanzable. Faino ben. Practica o proceso áxil. Iso xerará impulso.
  7. Non deixes. - Ao mesmo tempo que precisa unha vitoria, non declare demasiado unha vitoria demasiado pronto. Áxil consiste en aprender dos erros e reaxustar. Sigue avanzando, porque cando quitas o pé do gas, é entón cando xurdirá a resistencia cultural e política. Dedique tempo ás súas iniciativas de rede. Únete a el, por moito que apareza un traballo rutinario e ocupado.
  8. Incorporar os cambios e as leccións aprendidas na cultura da empresa no seu conxunto. - Así é como a rede áxil pode informar á xerarquía. Cando atopes mellores xeitos de facer algo ou novas oportunidades para buscalos, convérteos no "outro" lado.

Tres cousas guías a ter en conta

Os oito pasos deses de Kotter non só son claves para o éxito, senón que dá tres principios rectores a ter en conta.

  1. Os oito pasos non son secuenciais. Estes pasos son un modelo, non un proceso ou procedemento, unha forma, non unha progresión ordenada. Deberían ocorrer todos, pero non teñen por que suceder nunha orde particular. Non perdas o vapor preocuparte demasiado pola orde.
  2. A rede áxil debe estar formada por un exército de voluntarios. Bastará co 10% da forza de traballo, sempre que a xente da rede queira estar alí. Non sexas exclusivo nin pechado á participación, pero tampouco intentes recrutar persoas que teñan unha mentalidade estrutural ao 100%, porque non lles gustará estar e non verán o seu valor. Como di Kotter, "O exército voluntario non é un grupo de gruñidos que cumpren as ordes do bronce. Os seus membros son líderes do cambio que aportan enerxía, compromiso e entusiasmo."
  3. Este grupo áxil debe funcionar con persoas que traballan dentro da xerarquía, pero debe manter unha rede de flexibilidade e axilidade. A rede é como un sistema solar cunha coalición orientadora no centro e iniciativas e subiniciativas que se xuntan e se disolven segundo sexa necesario. A rede non se pode ver como unha "operación canalla" ou a xerarquía inevitablemente a esmagará.

Áxil é sobre liderado, non máis xestión

Agile é un xogo de reciclaxe do lugar de traballo moderno para unha mellor visión, oportunidade, resposta, indagación, curiosidade, acción inspirada e celebración. NON é xestión de proxectos, revisións de orzamentos, informes, cadeas de mando, compensación ou rendición de contas ante unha estratexia integrada de Mad Men. Son dous sistemas nunha organización que se complementan (non se duplican). Idealmente, os traballadores que prosperan na rede áxil tamén poden levar esa xerada enerxía á xerarquía.

O que comeza a rodar os ollos pode converterse en abrir os ollos, se o deixas

apertura áxilA nova rede áxil pode ao principio sentirse como un exercicio grande, suave, esmagador e de compromiso dos empregados. Está ben! Evoluciona. Non é un cambio repentino nin dramático. Do mesmo xeito que os exercicios de creación de equipos, cómpre un certo nivel de confort e confianza desenvolvidos co paso do tempo.

Seguir adiante. Mantén os pasos pequenos. Comunicar as vitorias dende o principio. Ponse debaixo mentres vende a rede áxil á xerarquía existente. Se fas todo isto, o valor empresarial xurdirá antes de que a xerarquía poida descartalo como unha tontería, unha perda de tempo ou calquera outra cousa pexorativa que normalmente sae do 90% para castigar o 10%.
Hoxe perda de tempo leva á gran idea de mañá. O traballo áxil, como a propia creatividade, non é un xogo de taxas de éxito do 95% ou mellor. Se o fose, entón todo o mundo o faría.

E non habería oportunidade, se todos o fixesen.

Encarga o libro

Crecer rápido. Por que o marketing e o negocio áxiles non son só relevantes senón que son necesarios.

libro-mercadotecnia áxil

¿Que pensas?

Este sitio usa Akismet para reducir o spam. Aprende a procesar os teus datos de comentarios.